执行，向着一个目标执着地行动，并抵达满意结果的行为与能力�；欢�言之，执行是如何有效完成任务的学问。执行力，一个组织系统执行的能力，企业中不是每个人都是执行的人才，可是企业可以通过系统建造，形成具有执行力的组织。执行与执行力的区别是战略与执行的关系。  

     在中国企业中常见的执行问题是文化理念在天上，但员工的行为在地上，好的战略构想难以落地，正确的决策难以抵达预期效果。企业制度形同虚设，一到执行就变形、走样。组织厘革和流程再造中，员工迟疑而不肯跟进，厘革虎头蛇尾，效果不佳；企业家角色错位，事必躬亲，而下属不担卖力任，闲而埋怨；组织绩效难以推进，各级员工不肯担负绩效责任，目标难以告竣；组织机构自我滋生，人浮于事，组织的协同力缺乏，效率下降，整体执行力差，从而造成纵然有了明确的目标，也沒有人把它当回事�？杉�，执行自己一门学问，因为人们不可能通过思考而养成一种新的实践，而只能通过实践来学会一种新的思考方法。

     执行力是今年企业治理关注焦点。《执行》一书仅在美国销量就高达30万册之多！因为它一针见血所在出了企业目今潜藏的�；�。为什么看似雄心勃勃的计划总是一败涂地? ——执行力缺乏！为什么好的决策总是一而再、再而三地付之东流？——执行力不强！为什么企业刚刚做好、做大，贯彻泛起问题？——执行力流失！为什么支付比计划多了10倍，结果却不到计划收益的1/10？ ——执行力黑洞！为什么企业陷入怪圈：高层怨中层，中层怪员工，员工怨高层？ ——执行力�；�！为什么您的下属听了许多的培训课程却没有取得实效或效果？——没有执行，所有目标都是一纸空文！

  而事实上，企业执行力不佳的原因：1领导干部没有以身作则，2检查监督不到位，没有常抓不懈，3与考核分派没有挂钩，与个人生长没有挂钩，体系与机制设计不对理，4对下层缺少须要的培训与指导，执行者缺乏须要的能力，5缺少须要的量化工具，执行缺乏依据。总结起来说，执行是有要领和标准的，执行要靠机制包管，执行要落实在领导干部身上的

     如何提升企业的执行能力。偏向包管——目标的科学与决策；程序包管——组织角色的重新界定与划分；制度包管——治理制度的科学设计与调解；人员包管——如何选拔合适的人员；机制包管——在现存用人机制下的治理机制设计；文化包管——�；�文化与凝聚力文化对执行力的影响；检查监督——后续追踪是乐成执行计划不可或缺的要素。

     细分企业差别条理员工与执行力的关系可以看到：高层领导在企业执行历程中饰演双重角色，既是决策制定者，又是执行者；既要授权，又要担负授权爆发的责任，还应该关注具体的事务和细节，对执行结果进行监督和绩效评估。也是需要一手抓战略，一手抓执行，两手都要硬。一个企业乐成与否，高层领导起到７０％的作用。尤其是他们的治理思想、思维方法，又是重中之重。作为公司的治理者，在事情中体现出的远见和技术、品质和价值观，对公司的业绩至关重要。企业的执行力缺乏，问题往往首先出在高层。

     中层治理者是企业执行系统的“脊梁”。要去协助大脑和执行命令到“四肢”——下层员工。中层治理者的焦点价值是执行能力。准确的角色定位，是中层治理者之行力的要害。中层经理人必须同时是团队成员与教练，他们的事情是协助而不是控制。中层经理人员的能力体现在弄清楚上司希望你做什么，以此为目标来掌握做事的偏向。要清楚悟透一件事，胜过马虎做十件事，并且会事半功倍。中层经理人员还要善于指挥下属事情，要考虑事情分派，要检测下属与事情的对应关系。也要考虑指挥的方法，清楚指挥的艺术，是使下署能够自我指挥，形成相助与协调能力。这其中不但包括内部上下级、部分与部分之间的配合协调，也包括与外部客户、关系单位、竞争敌手之间的利益协调，任何一方协调欠好都会影响执行计划的完成。事实上较好的协调关系是实现共赢。中层经理人员需要了解实情的来龙去脉，因果关系，从而找到问题的真正症结所在，提出解决计划，并具备学习与立异能力，不绝从事情中发明问题、研究问题息争决问题。解决问题的历程是向立异迈进的历程。

     一线直接执行者是指那些在现场指挥操作人员完成任务的下层治理人员。直接执行者焦点事情：要抵达绩效目标，即完成任务；第二是要培养开发下属员工；建立执行机制，有效现场控制。

    应该讲，无数的人拥有卓越的智慧，但只有明白如何执行的人获得乐成。事实上，企业需要的是明白执行，拥有不懈的求胜意志的人，这种人只有在事情完成时才会感应滿足。并且，在不绝完成事情的历程中，他们也在连续強化自身的实力。